: Bergljot Baklien (SIRUS)
Når vi er opptatt av iverksetting, er det altså fordi vi vil identifisere de faktorene som førte til virkningene - eller kanskje til ingen virkninger i det hele tatt. Vi har allerede listet opp en del slike faktorer eller rammebetingelser, som vi nå skal sortere langs to akser. Langs den ene aksen kan vi skille mellom strukturbetingelser, som for eksempel ressurser og arbeidsdeling, og aktørbetingelser, som for eksempel kompetanse og holdninger. Langs den andre aksen har vi bremseklosser og push-faktorer, eller barrierer og føringer (jf Baklien 1995). Slik får vi en firefelts tabell som kan være et godt utgangspunkt for å analysere en iverksettingsprosess. Se figur 4 på venstre side.
Barrierene og føringene utgjør rammebetingelsene for iverksettingsprosessen, og de konkretiserer og definerer aktørenes handlingsrom. Her som ellers kan vi skille mellom betingelser knyttet til aktører og betingelser knyttet til strukturer. Vi kan oppsummere dette slik:
- Føringer, er alt som fremmer og fører tiltaket mot måloppnåelse - på et praktisk, materielt plan eller på et ideologisk holdningsplan.
- Barrierer er alt som legger hindringer i veien - på et praktisk, materielt plan eller på et ideologisk holdningsplan.
- Struktur defineres gjerne som et sett enheter som er ordnet i forhold til hverandre i et bestemt mønster (ser for eks Martinussen 1991:98) Da er det altså måten de er ordnet i forhold til hverandre på som er det viktige, ikke trekk ved enhetene i seg selv. Allerede den sosiologiske klassikeren Emile Durkheim var for øvrig opptatt av at sosiale strukturer bestemmer handlingsrommet, selv om han nok ikke brukte akkurat de ordene (Durkheim 1975, også drøftet i Giddens 1993:719).
- Aktører kan være både personer, grupper og organisasjoner. De kan finnes inne i eller utenfor tiltaket. Det kan være enkeltpersoner eller grupper som har interesser i tiltaket, eller også utenforstående som virker inn gjennom at de ikke bryr seg.
Dette betyr at på strukturnivået vil god organisering og etablerte samarbeidsstrukturer representere en pushfaktor som kan drive iverksettingen i riktig retning. Ofte innebærer det en prosjektorganisering som kommer på utsiden av den etablerte linjeorganisasjonen. En tungrodd organisasjon som er lite tilpasset oppgaven, kan vanskeliggjøre implementeringen. Vi kan bruke et eksempel som ikke dreier seg om lokal implementering av sentrale beslutninger, men tvert om hvordan et sentralt organ takler en uventet og vanskelig situasjon, nemlig Utenriksdepartementets håndtering av tsunamikatastrofen i desember 2004. Rapporten som fulgte etter katastrofen, viste at departementet var organisert på en måte som vanskeliggjorde en smidig og adekvat behandling av situasjonen (Reinås 2005).
På aktørnivået har vi allerede vært inne på at flinke og kompetente folk med høy legitimitet, helst både i sitt eget miljø og på den sentrale beslutningsarenaen, representerer en positiv føring i implementeringsprosessen. Mens feil personer kan gjøre at selv de beste ideer dør på planleggingsstadiet.
Implementering dreier seg altså om å ha et bevisst forhold til aktører og strukturer. En god forståelse av en implementeringsprosess må bygge på en aktørorientering. Det er aktørene som eier problemene og historien. Dersom intensjonen med tiltaket er å skape endring, og det er det jo ofte, er det aktørene som skal skape endringen. Derfor blir det viktig å stille spørsmål om aktørene, hvem er de, hvor er de, hvilke posisjoner har de?
Se og klikk på høyre side:
- Figur 4. Rammebetingelser, føringer og barrierer.
- Figur 5. Eksempler på rammebetingelser.