Erfaringar med dugnadsmetoden


Av Jørgen og Roar Amdam 

Organisering av prosessen ‑ opplæring
Mobiliseringsprosessar skal ideelt sett oppstå spontant med grunnlag i lokalt initiativ. I vårt tilfelle har forsøksarbeidet vore tilrettelagt av oss som forskingsorganisasjon i form av eit tilbod om å delta til lokalsamfunn, kommunar m.m., dvs. at initiativet kjem utanfrå men deltakinga er frivillig. Målet er å utvikle metodar og arbeidsmåtar som kan fungere uavhengig av oss. Intensjonen er at det er deltakarane i prosessen som sjølv skal definere mål, utvikle strategiar og tiltak og gjennomføre slike. Vår rolle er å gi prosesshjelp og opplæring i bruken av arbeidsmåtane. 

Erfaringa er at denne måten å arbeide på vinn stor oppslutning og brei støtte, men kan samstundes fungere truande for sentrale politikarar, byråkratar og planleggarar som er orientert mot tradisjonell sakshandsaming og rasjonalistisk planlegging. Spesielt kan det virke "farleg" at prosessen er open, ein veit ikkje kva ein kjem fram til. Prosessen kan også peike på at heile eller delar av det etablerte lokale maktapparatet er eit hinder for ønskt utvikling og kan faktisk føre til større polarisering mellom maktapparat og resten av systemet. Større konfliktar har oppstått mellom politisk leiing i kommunar og klart forvaltningsorienterte administrative leiarar og planleggarar som føler sin posisjon trua. I nokre få tilfelle har administrative leiarar forsøkt å skape konkurrerande aktivitetar dei sjølv kontrollerer. Spesielt er nokre redde for konkurrerande tiltak og annleis prioritering enn dei sjølv ønskjer.

I langt mindre grad enn vi hadde venta har dei lokale politikarane opplevd prosessane som truande. Tvert i mot uttrykker dei ofte klart positive haldningar til erfaringane og arbeidsmåten, noko som viser det klart politiske tilsnittet til arbeidsmåten. Vi har faktisk opplevd av politikarar og tenestemenn har teke med seg arbeidsmåtane inn i eige arbeid med planlegging av t.d. helse‑ og sosialverksemd, grunnskulen, idrettslag, frivillige organisasjonar m.m.

Mykje av tilsynelatande motstand mot slike arbeidsmåtar har vist seg å skuldast manglande innsikt i kva slikt arbeid går ut på. Vi legg derfor i dag svært stor vekt på å starte arbeidet med grundig opplæring der vi faktisk går gjennom arbeidstrinna i "liten skala" med leiargruppa slik at dei får oppleving av kva som skal skje i liten målestokk før breiddemobiliseringa tek til. I tillegg er det viktig å lage til gode framdriftsplanar med definering av delaktivitetar, tidsfasar, beskriving av kven som bør delta i ulike fasar, ansvar for rapportering, utskriving av dokument, uformelle og formelle vedtak m.m. og at leiarane sjølv har hand om dette arbeidet. Ulempen er sjølvsagt at dette kan føre til for stor kontroll og binding, men til no har vi ikkje opplevd dette som eit problem.

Situasjonsvurdering
Vi har endå til gode å oppleve eit mislukka stormøte. På dei fleste stormøta har det vore frå 50 til 150 deltakarar og frå 6 til 18 grupper i aksjon. Arbeidsmåten med veksling mellom tankestorm og tankevurdering og prioritering kring sterke og svake sider, truslar og mulegheiter i gruppene og plenumspresentasjon har i alle tilfelle fungert som ein sosialt samlande prosess og møtet som ein sams sosial arena for drøfting av notid og framtid. Dei aller fleste deltakarane har oppleving av at semja er stor og at gruppene kjem fram til om lag same forståing av tilhøva. Når prosessen er slutt, viser det seg at det i plenum er brei semje om at kommunen / organisasjonen må konsentrere det vidare utviklingsarbeidet om frå 4 til 7 innsatsområde. 

Eit anna fenomen er at dei fleste deltakarar syntest at arbeidet var interessant og morosamt, at dei hadde for dårleg tid men var glad for tidspresset og uttrykker stor tilfredsheit med at ein endeleg hadde kome i gang med å drøfte dei verkeleg utfordringane. Vi meiner dette skuldast at deltakarane sjølv avgjer kva forhold som skal vere på dagsorden ved at kvart gruppearbeid startar med tenkedugnader der dei sjølv kastar fram forhold dei er oppteken av. Den vidare drøftinga og prioriteringa tek utgangspunkt i dette. Vi har prøvd oss fram med å legge stor, respektive liten vekt på informasjon på førehand om korleis ekspertane meiner tilhøva og utfordringane er. I det minste i småsamfunn og små og mellomstore kommunar viser det seg at dette ikkje gir dei store utslaga. Lokalkunnskap og eigenforståing slik den vert utvikla i gruppearbeidet og gjennom at gruppene undervegs presenterer for kvarandre kva dei har kome til, synest å vere avgjerande for den gjensidige læreprosessen som faktisk skjer.  

Strategiutvikling
Det meste av arbeidet med strategiutvikling skjer i form av gruppearbeid. I løpet av dei tre åra vi har drive utviklingsarbeidet i praksis, er det på dette feltet vi har lært mest. I oppstartinga var dugnadshefte 2 sterkt fagleg og til dels rasjonelt prega knytt til utvikling av mål, søking etter alternativ, konsekvensvurdering og val av løysing. Med grunnlag i erfaringane frå gruppeprosessar, er dugnadsheftet no slik organisert at det er meir naturleg for gruppene å organisere arbeidet sitt etter den. Den gir såleis både rettleiing i arbeidsprosess og i kva spørsmål som er sentrale ved strategiutvikling. Det er derfor i dag større vekt på situasjonsvurdering, visjonsutvikling, formulering av mål og utvikling av komplementære og/eller alternative strategiar for å oppnå mål. Like eins er det innarbeidt prioritering av tiltaka. Det er også lagt mykje arbeid i å finne språklege termar som fungerer for personar som ikkje er vant med "planleggingsspråk". 

Deltakinga i gruppene er temmeleg avgjerande for utfallet av arbeidet med strategiutvikling. Om deltakarane er generalistar, politikarar m.m. vert strategiane sterkt orientert mot kva ein ynskjer å oppnå ‑ dvs. målsettingar, og relativt lite konkrete. I dei fleste tilfelle gir dette eit godt grunnlag for fagleg prega planleggingsaktivitet, td i form av forslag om danning av eiga prosjektgruppe for opplæringsplanlegging i ei kommune med klar beskriving av kva denne burde gjere og når (som har gjort at vi har danna eit eige opplæringsplanleggingsprosjekt for assistanse til kommunar). 

I andre tilfelle med større tyngde av fagleg ekspertise, har faktisk gruppene gått svært konkret til verks, td i Ålesund-regionen der ei gruppe på kommunikasjonssystem utarbeidde ein handlingsplan for forbetring av flyplassen, ein plan som kommunane no arbeidar etter. Samansetninga av slike grupper og spesielt om ein greier å få med seg fagfolk og entusiastar med evne og vilje til å følgje opp forslaga dei kjem fram til, er heilt avgjerande for utfallet. I nokre tilfelle er personane godt samansveisa og kan raskt kome fram til strategiar det er brei semje om. I andre tilfelle viser det seg at deltakarane vaktar på kvarandre og at gruppene stort sett vert arbeidande med tilhøve som er marginale.

Som regel vert det danna ei arbeidsgruppe for kvart av satsingsfelta som er definert på stormøtet. I dag rår vi til at gruppene ikkje bør vere for store (maks 8 personar), at ein gjerne bør etablere konkurrerande grupper innan same felt t.d. faggruppe, entusiastgruppe m.m. for å få fram idear som ein seinare kan vurdere og setje saman til meir gjennomarbeidde strategiar. Ofte er det ikkje ekspertane som tør å take "tyren ved horna", dei har ein tendens til å gå rundt den varme grauten. Lekfolk som føler problema på kroppen har faktisk betre evne til problemdefinering om enn ikkje alltid til å finne dei gode faglege løysingane.   

Prioritering og dokumentproduksjon
Til no har dette arbeidet stort sett vorte gjort av planleggingsekspertane, administratorane og sentrale politikarar i form av at dei har vurdert innkomne forslag, supplert dei og prioritert forslaga i høve til ressursar m.m. på lang og mellomlang sikt. Dette har stort sett fungert bra. 

Det er på dette feltet vi har sett dei mest dramatiske endringane reint visuelt, fordi dei nye plandokumenta har ein heilt annan karakter enn dei gamle. Medan ekspertplanane stort sett var registreringar, er dei nye dokumenta fokusert på sterke og svake sider, mulegheiter og truslar, satsingsfelt, visjonar, strategiar og tiltak. Dei er langt knappare i form ‑ langt meir rett på sak. Dei tek også opp andre problem enn dei ein finn i vanlege plandokument, til dømes tiltak for å endre haldningane i kommunen ‑ begrave "jantelova". Vi har også eit klart inntrykk at dei nye plandokumenta vert brukt, t.d. ved at politikarane periodisk går gjennom og får rapportar om kva som er gjort i høve til plandokumentet.    

Gjennomføring, evaluering og rapportering
Arbeidet er så nytt at ein ikkje kan forvente alt for mykje endringar her, men litt kan ein sjå. I tradisjonelle og forvaltningsorienterte administrasjonar og organisasjonar er det lett å falle tilbake til den gamle arbeidsmåten. Strategiprosessen med brei mobilisering vert ein "happening" som det gjerne vert snakka om. Vi ser tendensar til dette i nokre kommunar. 

I andre kommunar som til dømes frikommunen Rindal der dei administrative og politiske leiarane er unge og endringsorienterte, har slikt strategisk arbeid vorte ein del av arbeidsforma. Nokre eldre politikarar synest faktisk at endringane er for raske og for store i dag. På den andre sida har arbeidsmåten ført til rekruttering av ildsjeler inn i politikken og administrasjonen, og at det er legitimt for desse å arbeide med sitt så lenge det er i samsvar med den overordna planen. Dette har ført til utvikling av eit effekt system for ansvarleggjering ved gjennomføring av tiltak, eit godt årsmeldingssystem og også utvikling av nye arbeidsmåtar for politiske organ med mindre handsaming av einskildsaker og meir "områdegjennomgang" dvs. heilskapleg drøfting av nosituasjon og framtid for ein kommunal etat, institusjon, grend m.m. som konkluderer med klare endringssignal om turvande. 

Dette viser at slike prosessar må ha eit lokalt mottaksapparat som fin slike arbeidsformer naturlege skal ein få varige verknader. Aller best er det om dei kommunale leiarane sjølv kjem fram til at denne måten å arbeide på er den beste og at dei sjølv går i brodden for arbeidet. Vår rolle kan då i større grad vere rådgivaren og læraren, medan dei sjølv syter for prosessar, utgreiingar m.m.

Politikar‑ og planleggarrolla
Den største utfordringa framover er kva rolle planleggarane skal ha ved slikt arbeid. Vi opplever at nokre planleggarar, spesielt dei som er frustrerte over sin eigen måte å arbeide på og manglande resultat, grip arbeidsmåten med begjær og vert dyktige leiarar av prosessane i eigen kommune. Mange planleggarar synest vere tilfredse med å grave seg ned i småsaker. I slike tilfelle har det vore ordførar og eller rådmann som har leia prosessane og faktisk også måtta produsere dokument, fordi planleggarane ikkje har forstått kva som skjer og kva rolle t.d. dokument bør ha ‑ ikkje som endelege planar, men som ein statusrapport om kor langt ein er komen i utviklingsarbeidet.

 
 
Kommunetorget

2020 (C) Kommunetorget

» FORUM

E-post: post@kommunetorget.no

Lukk
Tips en venn:
Ditt fornavn:

Din e-post adresse:
Ditt etternavn:

Din venns e-post adresse:
Din melding / beskjed / kommentar:

(URL til siden blir automatisk lagt inn i e-post meldingen.)

Kode: oqn7tx
(Skriv inn koden over.)